Aleš Klavžar, Helios: »Vse ključne nove projekte delamo izključno v Domžalah«

Družba Helios je v zadnjih dveh letih doživela preporod. Iz tradicionalnega domžalskega podjetja se je še trdneje zasidrala kot mednarodna korporacija, ki vse bolj širi svoje poslovanje. Kako vi gledate na Helios včeraj in danes?
Postali smo še večja mednarodna skupina, z združitvijo z Ringom smo zavzeli še večji tržni delež v zahodnem delu Evrope, medtem ko naš največji izziv na vzhodu ostajajo Rusija, Ukrajina in Belorusija. Dejstvo je, da če Rusija ni v dobri kondiciji nista niti Belorusija in Ukrajina, ker se od tam izvaža prav v te dve državi. Ravno države bivše Sovjetske zveze so v preteklosti predstavljale eno tretjino naših trgov, danes predstavljajo le še petino in res smo manj odvisni, a še vedno je to ena naših ključnih zgodb. Sicer pa imamo danes 14 proizvodnih enot, izvaja se konsolidacija, iz Avstrije smo preselili del proizvodnje v Slovenijo. V Domžalah imamo zadostne kapacitete, najboljšo tehnološko opremo in se posledično logično seli vse zahtevnejše produkte na to lokacijo. Ob vsem tem pa smo postali še močnejša in finančno izredno zdrava in stabilna organizacija, kot smo bili pred dvema letoma. Iz več kot 100 milijonov evrov neto dolga, smo prišli na 40 milijonov evrov, dvignili dobičkonosnost in postali eno finančno najbolj zdravih podjetij v Sloveniji.

Je pa to odlična odskočna deska za Helios jutri, kajne?
Tako je. Sicer se moramo najprej spopasti s težavami na trgih vzhodne Evrope, jasno je, da vsak hoče zadržati svoje tržne deleže, vsi hočejo prevzemati druge, mi pa moramo braniti svoje pozicije in hkrati osvajati nove kupce. Letos smo veliko sredstev namenili ohranjanju dobre pozicije, krepitvi in širitvi in prepričan sem, da nam bo uspelo. Predpogoj pa je, da se umiri evropska politična situacija. A če bomo dovolj pametni in izkoriščali svojo mrežo in proizvodne kapacitete, ki jih imamo, smo lahko v naslednjem obdobju kljub krizi uspešni.

Koliko pa je Helios v resnici odvisen od evropskega dnevno-političnega dogajanja?
Mislim, da ni samo Helios, ampak smo od tega odvisni vsi. Primer je 7-odstotni padec beloruskega BDP v letošnjem letu, spremembe cene nafte, politična situacija v Rusiji … Če je to eden od tvojih pomembnih izvoznih trgov, to dejansko pomeni, da si odvisen ne le od evropske, ampak svetovne politične situacije.

Leto 2014 je bilo burno za družbo Helios, veliko prahu je dvignil boj med upravo in sindikati. Kakšni so odnosi danes?
Povem lahko, da redno komuniciramo s sindikati. Tudi v letu 2014 nismo imeli slabih odnosov, je pa tako, da so ekstremni posamezniki tako v sindikatu kot v politiki in gospodarstvu. S konferenco sindikatov imamo redne sestanke, odpiramo skupne teme, smo na isti barki in tudi uprava Heliosa daje podporo sindikatu pri tem, da sindikat dvige število članov. Smo eni redkih, če ne celo edini v Sloveniji, ki zagovarjamo, da mora biti v sindikatu čim večje število članov, to namreč v zadnjih letih konstantno pada. Želimo si, da imajo izvoljeni predstavniki sindikatov za seboj množico ljudi, ki bodo izvolili prave predstavnike, ki bodo zastopali njihove interese. Seveda pa ne želimo v sindikatu ekstremistov, predstavniki morajo biti reprezentativni. Tako kot na volitvah, če nekoga voli 10 % ljudi, je reprezentativnost manjša, ko če je izvoljen s polovico vseh. Tudi v sindikatu to velja, seveda glede na število zaposlenih.

Zaposlujemo na različnih področjih

Ena glavnih tem pogovorov s sindikati je bilo odpuščanje. Če potegnemo črto, koliko ljudi je bilo odpuščenih v zadnjih dveh letih?
Od spremembe lastništva v letu 2014 je Helios zapustilo 70 ljudi, na novo smo jih zaposlili 25, neto razlika je 45 manj zaposlenih v Heliosu v vsej Sloveniji. Glede na prej omenjene situacije pri padcu prodaje, smatramo, da smo naredili največ kar je možno, da smo obdržali število zaposlenih. Večje zmanjšanje zaposlenih pa je bilo seveda na trgih Rusije in Ukrajine, kjer imamo tudi proizvodne enote. Tam so bili posegi večji.

Trendi se obračajo, kakšne bodo priložnosti, kakšne kadre iščete v Heliosu?
Trenutno iščemo predvsem dobre prodajalce, ki nam bodo v teh težkih razmerah pomagali dobro prodajati naše blago. Na novo zaposlujemo na različnih področjih od razvoja, zdaj imamo razpis za nove razvojne tehnike, avtoreparatura je za nas pomembna, razvijamo namreč nov produkt Hidro 2 na vodni osnovi, kjer bo uvedenih veliko novih odtenkov. Ko se postavlja nov sistem je namreč potrebno prilagoditi vse odtenke novi platformi in na tem področju potrebujemo nove sodelavce. Prav tako smo nove ljudi s svežimi idejami zaposlovali v marketingu, pristopi tam se spreminjajo iz dneva v dan. Kadrujemo torej na različnih področjih.

V Domžalah imate dobro utečen razvojni center, tudi o le-tem je bilo v minulih dveh letih v medijih govora, da bi se ga preselilo, a vi ste ga obdržali v naši občini. Omenjali ste širitev, nadgradnjo. V svojih vrstah imate nagrajene raziskovalce. Kakšni so trendi na tem področju, kako krepite razvojni center?
Z naše strani, niti s strani lastnika ni bilo nikoli govora o selitvi, ampak smo vedno govorili, da razvojni center celotne skupine ostaja v Domžalah. Dejansko je danes temu tako. Vse ključne nove projekte, ki sem jih omenil, delamo izključno v Domžalah. Za našo stranko, eno večjih na področju kovinskih premazov, naši fantje v Domžalah razvijajo nov nizkotemperaturni premaz, ki je zaradi konkurence sicer poslovna skrivnost, povem pa lahko, da bo naši stranki omogočil manjšo porabo energije in materiala. To je zahteven projekt, smo na dobri poti in ko bo končan, bomo edini na svetu s takim premazom. Prav tako smo letos na trg uvedli veliko število res specifičnih produktov, od tega vsaj 15 večjih in še veliko manjših, saj se prilagoditve receptur dogajajo iz dneva v dan. Član uprave zadolžen za raziskave in razvoj je Hubert Culik, sicer Dunajčan, ki je delal v Rembrandtinu, proizvodni enoti Heliosa na Dunaju, a večino svojega časa preživi v Domžalah, kjer dela na razvojnih projektih. Gospod Culik je v premazni industriji že 50 let in predstavlja bazo znanja. V Avstriji v član vseh premaznih združenj, v enem je tudi predsednik in praktično živi to zgodbo vse svoje življenje.

Ena od novosti je tudi Helios akademija s katero skrbite za razvoj lastnih kadrov, človeških virov. Kako pravzaprav deluje, kakšne vsebine prinaša in ali jo imate v prihodnje načrt širiti tudi izven okvirov zaposlenih?
Heliosovo akademijo smo že uvedli v vseh podjetjih v Sloveniji, sedajo jo uvajamo tudi izven Slovenije, začenši v Srbiji. Imamo več kot 60 izobraževalnih programov in usposabljanj. V akademiji naši zaposleni specialisti po posameznih področjih učijo in usposabljajo druge zaposlene, s tem ustvarjamo medoddelčno sodelovanje, zaposleni pa znajo delovati na bistveno več področjih in imajo tudi več znanja kot doslej. Primer: fantje iz IT učijo ostale uporabe praktičnih orodij, prodajalci učijo finančnike osnove prodaje in finančniki učijo prodajalce na področju finančnega poslovanja, učijo se tudi tujih jezikov. Vse to je namen Helios akademije. Velik poudarek imamo tudi na filozofiji kaizen (japonsko: proces nenehnih izboljšav op. p.), delavnice izvajamo po vsej skupini od Avstrije, Hrvaške, Srbije, Rusije do Ukrajine, kjer se zaposleni prepletajo med seboj, se izboljšujejo, med seboj tekmujejo. Najboljši na delavnicah dobijo nagrade, stimulacijo. Ves čas skrbimo za nenehno izboljševanje procesov na vseh proizvodnih lokacijah.

Precej prahu je v letu 2014 dvignila nekomunikacija z vodstvom občine. A kot je jasno videti, ste nesoglasja zgladili in že tesno sodelujete pri nekaterih ključnih projektih. Kje je bila točka preboja?
Na začetku je bilo malo kresanja, ampak smo potem eni in drugi videli, da je bilo to ne zlonamerno, ampak dobronamerno za dobrobit širšega okolja. Seveda je bilo podkrepljeno z jasnimi natolcevanji, izjavami, ko se je v kamere govorilo, da gasilcev ne bo več, da košarke ne bo več … Posledično je bila nervoza na obeh straneh in ko je nervoza, včasih pride do iskrenja. A ko smo videli, da so naši cilji dobronamerni, v dobrobit Heliosa in lokalne skupnosti, so se odnosi začeli vračati na normalno raven in danes imamo normalne in profesionalne odnose z občino Domžale in županom.

Gasilcev pa dejansko ne bo več v obliki kot so danes. Govorimo seveda o poklicni gasilski enoti, ki je bila dolga leta pod okriljem Heliosa. A občina se je lotila ustanovitve zavoda, ki bo skrbel za poklicno gasilsko enoto. Kaj to pomeni za Heliosove gasilce Centra požarne varnosti (CPV)?
V začetku aprila 2014 je bilo v CPV zaposlenih 28 ljudi, to je bilo od spremembi lastništva Heliosa. Na dan 31. 10. 2015 imamo v CPV zaposlenih 37 oseb, kar pomeni, ne, da gasilcev ni več, ampak je gasilcev danes kar precej več. Začeli smo delati tudi na trgu, iskali smo kakšne storitve kot CPV lahko nudimo in zato smo lahko tudi dodatno zaposlovali. Kar se tiče javnega zavoda pa je CPV v okviru zasebnega podjetja, posebnost pri nas. CPV že ves čas dela za dobrobit Heliosa in vseh prebivalcev, pa ne le ožjega dela Domžal, ampak širše, vse do Trojan. Logično je, da je tudi občina začela razmišljati o ustanovitvi javnega zavoda in ko so to predlagali, smo se strinjali. Seveda je za nas ključno, da CPV ostane na lokaciji, kjer je danes, da so nam blizu, če se karkoli zgodi, kot se je leta 2013 požar in pa, da se obdrži sedanja ekipa. Tako smo šli tudi naprej z občino v pogovorih, zavod je bil ustanovljen, mi pa smo v fazi usklajevanja dogovorov in mislim, da smo na dobri poti.

Torej bo celotna ekipa prešla pod javni zavod in Helios bo plačeval občini?
Mi smo zainteresirani, da imamo zagotovljeno dolgoročno varnost, to je bila naša ideja in predlog, ampak je jasno, da moramo pri vsem tem upoštevati tudi vso zakonodajo. Izrazili smo željo, da če se CPV preseli pod javni zavod, se sklene dolgoročna pogodba z lastnikom – Občino Domžale, mi pa kot podjetje plačujemo storitev požarne varnosti. Gre za dolgoročno pogodbo, kot jo ima sedaj CPV s Količevo Kartonom, Lekom … Ključno pa je, da se obdrži 37 zaposlenih in z občino imamo pri tem skupne poglede z namenom zagotavljanja požarne varnosti.

Z občino ste se že dogovorili kakšen letni strošek bo Helios plačal javnemu zavodu?
Glede na to, da je sedaj obratno, da mi nudimo storitve občini in glede na obseg naših potreb, koliko in kje gasilce potrebujemo mi, pa glede na zakonodajo, se bodo gibale tudi številke.

Košarka je zagotovo eno od družbeno odgovornih projektov Heliosa. V sami sestavi in delovanju kluba ste konkretno napredovali, tega brez finančnih sredstev družbe Helios ne bi šlo. Kako pa ste kot predsednik domžalskih košarkarjev zadovoljni z doseženim?
Košarka je moja strast, moja ljubezen. Teče četrto leto odkar sem v klubu v vlogi predsednika in moja velika skrb je bila, da bo novi lastnik, kot je v 99 odstotkih primerov, sredstva za košarko minimiziral ali ukinil. V Domžalah bi vsi rekli: poglejte Klavžarja, postal je predsednik in zaprl klub. To moram odkrito priznati, da me je skrbelo. A bil je posluh s strani lastnika in upam, da bo tudi v prihodnje, da smo ne le obdržali, ampak celo dvignili nivo košarke. Imeli smo dolgove in novi lastnik je pristopil k sanaciji le-teh. Jasno je, da ne bi šlo brez pomoči glavnega sponzorja s pomočjo katerega imamo danes ambiciozne cilje tudi s člansko ekipo. Sicer v letošnji sezoni nismo dobro začeli, zadnje tedne smo imeli zaradi tega precej dela. Še posebej pa me veseli, da smo se odločili in ustanovili še mlado člansko ekipo v tej sezoni, saj se je pokazalo, da je bil to pravi korak, fantje resnično uživajo na tekmah. Želeli smo, da bi letos igrali že rang višje (2. SKL), a v pravilniku KZS je treba z novo ekipo začeti z rangom tekmovanja nižje. Uspešni smo tudi v mladinskih kategorijah, za nami je šele prvi del, mislim pa, da bomo z vsemi ključnimi ekipami prišli do finalnih bojev v državnih prvenstvih.

V minulem letu pa ste ustvarili tudi nove družbeno-odgovorne programe, morda nekaj več o projektih kot je Mavrica nasmehov. Kako še sodelujete z lokalno skupnostjo?
Ključni so otroci. Veliko podporo dajemo lokalni skupnosti, poskušamo biti koristni, donirati sredstva, pomagali smo Botrstvu, SOS združenju, šolam, tudi šoli Roje v Domžalah, izvedli kampanjo Prebarvaj naprej, kjer smo brezplačno pleskali otroške sobe in šolska igrišča, v okviru sejma Ambient smo za zavod Pet zbirali sredstva za donacijo. V okviru projekta smo k sodelovanju povabili tri umetnike, ki so poslikali Belinkine klopi, povabili k dobrodelni akciji slovenska podjetja, nekaj smo donirali sami in denar namenili omenjeni organizaciji, ki pomaga otrokom. Ob letošnjem tednu prostovoljstva smo se vključili tudi v projekt obnove prostorov Slovenske filantropije, ki skrbi za vključevanje migrantov in pomagali z donacijami tudi njim. Tudi v prihodnjem bomo z različnimi akcijami pomagali. Predvsem bodo naš fokus otroci. Tudi s košarko na koncu dneva naredimo največ za otroke v Domžalah. Brez prve ekipe ni niti otrok. Smo res družbeno usmerjeni in bomo še naprej.

David Kubala, Helios: »Iščemo investitorja, ker verjamemo, da je pred nami dobra zgodba«

Kako ste v vodstvu Heliosa zadovoljni s poslovanjem v preteklem letu? So bili cilji, ki ste jih zastavili za leto 2015 doseženi? Kaj pa leto 2014?
Leto 2015 je bilo težko in polno izzivov, še posebej v Rusiji, dobra novice pa je, da smo presegli naše cilje, ko govorimo o EBITDA. Rezultat je bil na tem področju precej boljši od pričakovanega, tako v Heliosu kot širše. V prodaji sicer nismo v celoti dosegli zastavljenih ciljev, največja izguba je na trgih Rusije, Ukrajine in Belorusije, kjer je kriza. A rezultati so boljši od leta 2014. V skupini Helios bomo v letošnjem letu dosegli EBITDA v višini skoraj 40 milijonov evrov, za primerjavo, v letu 2013 smo imeli 22 milijonov evrov. To pa pomeni, da nismo le malo izboljšali finančnega položaja, ampak smo konkretneje napredovali tudi na področju razvoja novih produktov, kjer rastemo. V prihodnjem letu načrtujemo investicije na posameznih področjih, vse to pa je posledica naše aktivnosti v letih 2014 in 2015, ko smo se ukvarjali s prestrukturiranjem podjetja. Sedaj pričakujemo rast, v letu 2016 pa je naš cilj progresivnost.

 V letu 2014 ste reprogramirali kredite iz kratko v dolgoročne, kar je dvignilo kar nekaj prahu tudi v javnosti. Kaj pa kreditiranje v letu 2015 in kasneje? Kakšni so vaši načrti?
Cilji ostajajo enaki. Kar pa smo naredili aprila 2014 je bilo reprogramiranje kreditov iz kratkoročnih v dolgoročne pri SKB, NLB in Sberbank in ti krediti ostajajo enaki. Pozitivna novica je, da smo v letu 2015 neto dolg znižali na 40 milijonov in ker je tudi naš EBITDA v višini 40 milijonov evrov, smo v pozitivni situaciji s čimer pa so zadovoljne tudi banke. Ni veliko podjetij v Sloveniji, ki bi šla v to smer. Odplačevanje dolga poteka nad pričakovanji in če smo imeli pred letom in pol 100 milijonov evrov neto dolga, smo ga do danes zmanjšali za več kot 60 milijonov kar je velik napredek.

Ste zadovoljni z doseganjem ciljev na področju prodaje, financ in družbeno, glede na zastavljeno dolgoročno strategijo?
Večino ciljev zastavljenih smo dosegli. Želeli bi več na področju prodaje, a tega nismo dosegli predvsem zaradi težav državah bivše Sovjetske zveze. Seveda se bomo še bolj usmerjali v te države, kjer Helios že ima močan fokus – poleg Sovjetske zveze tudi države bivše Jugoslavije, si pa želimo iti tudi bolj na zahod. Skupaj z ostalimi premaznimi podjetji v skupini Ring pogledujemo po trgih v Nemčiji, Franciji, Veliki Britaniji, Avstriji, saj bi z našimi produkti radi povečali prodajo v te države. Smo na polovici uresničevanja naše strategije, ostajamo aktivni tam, kjer smo močni in izboljšujemo svojo prisotnost, kjer še nismo. Pri slednjem predvsem poskušamo izkoristiti obstoječo mrežo ostalih podjetij s ciljem doseganja boljših rezultatov in večjega tržnega deleža.

Usmerili ste se tudi v optimizacijo portfelja izdelkov. Kašen odstotek vaših izdelkov ste podražili in kolikšen delež programa ste morali opustiti?
Kar smo naredili je bilo, da smo opustili konkretne produkte na konkretnem trgu. Tako smo lansko leto umaknili dekorativni program v Italiji, kjer smo imeli res majhen tržni delež in Helios ni dosegal pričakovanih prodajnih rezultatov. Šlo je za prodaja v višini nekaj milijonov evrov. Prav tako smo umaknili nizkocenovno dekorativno proizvodnjo Odilaka v Rusiji, kjer smo imeli zelo majhen delež, Odilak pa smo osredotočili na premaze za kovinsko industrijo. To kar stalno delamo je optimizacija, poskušamo spremeniti, optimizirati nekaj sto produktov. Na področju avtomobilskih premazov imamo vsako leto od pet do šest tisoč različnih odtenkov, to je velik delež novih produktov in vsaka opustitev je res malenkostna. Tudi prihodnje leto bomo uvajali nov mešalni sistem za avtomobilske premaze, kar je eden od naših razvojnih ciljev prihodnjega leta.

Zadnje tedne se je veliko govorilo o ponovni prodaji Heliosa. O kakšno prodaji je bilo pravzaprav govora?
Naj najprej pojasnim, da sedaj, ko rečemo Helios mislimo na celotno barvno skupino. Želimo rasti in želimo izvajati prevzeme premaznih podjetij v zahodni Evropi. Ker za to potrebujemo veliko denarja, nekaj ga imamo sami, potrebujemo pa ga še več, iščemo investitorja, ker verjamemo, da je pred nami dobra zgodba, imamo dobro zgodovino, ko smo kupili več podjetij, dobro reprogramirali Helios, to pa želimo vpeti tudi v druge države. Kot rečeno, smo pri tem omejeni, ne želimo se še naprej kreditirati, pač pa imamo rajši investitorja, ki verjame v naš koncept, v našo strategijo nakupa novih podjetij, ki jih bomo integrirali v Helios. Prav tako smo v preteklem obdobju preimenovali celotno našo strukturo in Helios danes ni več samo Helios v Sloveniji, ampak je celotna premazna skupina Ringa, danes Helios. In tudi, ko bomo kupovali nova podjetja, se bodo preimenovala v Helios.

Krepitev Heliosa seveda ni po godu konkurenci. Kako spremljate razvoj trga na vašem področju?
Konkurenca je res velika, mi pa se predvsem opiramo na povratne informacije naših kupcev. Na področju bivše Jugoslavije so naši tržni deleži dokaj stabilni, se pa soočamo z veliko konkurenco na področju avtoreparaturnih premazov, kjer obstajajo veliki igralci. Mi smo bili do sedaj premajhni, da bi nas sploh opazili, a ker so tudi oni začeli razvijati nove produkte v našem cenovnem razredu tudi v Ukrajini, nam predstavljajo konkurenco, ki jo občutimo. Težava je tudi v tem, da v Rusiji politična oblast želi, da so produkti domače proizvodnje, lokalizacija se dogaja tudi na področju premazništva, naša konkurenca so torej tudi druga ruska podjetja. Prednost pa je, da imamo tudi mi podjetje v Rusiji, ki razvija lokalno, tako da smo Rusi v Rusiji.

Morda še beseda o ciljih Heliosa v letu 2016?
Imamo zelo veliko ciljev za prihodnje leto! Zavedati se moramo, da smo izgubili veliko prodaje v Rusiji, Ukrajini ter Belorusiji, politična situacija je težka, a ne krivimo le politike, tudi sami moramo delati bolje. Rusija je velika država, imeti moramo drugačne fokusna področja, od ruralnih področij, se usmeriti tudi na zahodni del Rusije … Razvijati poskušamo lokalne trge, kar je lahko nova zgodba v Rusiji. Prav tako koristimo obstoječo mrežo drugih naših podjetij z namenom vzpostavitve mreže za prodajo naših produktov Nemčiji, Avstriji in drugih državah zahodne Evrope. Veliko razvijamo na področju premazništva v avtomobilski industriji, na področju produkcije gremo v smeri unifikacije mešalnih sistemov, izboljšave procesov. Ne delamo pa še v smeri širitve na trge kot so Indija in širše, saj verjamemo, da smo danes strokovnjaki za svoje področje v Evropi, delujemo v regiji, ki jo poznamo in jo razumemo. Uporabiti moramo obstoječe mreže, preden se bomo čez leta podali v druge eksotične države.

Mateja Kegel Kozlevčar